在乌鲁木齐西站，电务、工务、供电等专业技术人员共享阶梯“天窗”。 杨 明 摄
打破思维观念上的藩篱，中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司以构建铁路“六个现代化体系”为目标，坚持问题导向和目标导向相统一，按照“提升效率就是创造效益”的原则，想办法突破生产组织惯性思维，推行阶梯“天窗”维修组织模式，实现施工维修和运输生产统筹兼顾、同频共振，探索出了一条建设现代化铁路运输服务体系、现代化安全保障体系的新路子，实现了提高“天窗”利用率、设备检修质量和运输效率的目标。
今年初召开的中国国家铁路集团有限公司工作会议指出，要深入实施改革深化提升行动，加快完善现代企业制度，深化法治国铁建设，稳步推进生产组织和劳动组织改革，深化“三项制度”改革，慢慢地加强国铁企业内生动力和市场活力。
中国铁路乌鲁木齐局集团有限公司坚持问题导向，运用系统思维，以构建铁路“六个现代化体系”为目标，针对运输生产组织和施工维修“天窗”相互影响、互为矛盾的现状，不断打破思想观念藩篱，突破生产组织惯性思维和做法，以推行阶梯“天窗”维修组织模式为牵引，重构观念、体系、作业新模式，实现施工维修和运输生产统筹兼顾、同频发力，探索出建设现代化铁路运输服务体系、现代化安全保障体系的新路子。
乌鲁木齐西站是乌鲁木齐局集团公司最大的编组站，站场分为三级六场、76条股道。作为枢纽编组站，该站担负着天山南北往来列车接发、解体、编组、集结再出发的重任，车站的畅通就从另一方面代表着兰新铁路的畅通。
繁忙的站场运输生产畅通有序，靠的是工务、电务、供电等基础设备可靠运转。乌鲁木齐局集团公司调度所施工办负责的人介绍，设备管理单位想多要“天窗”做维修，运输部门想保证运输秩序，就不想多给“天窗”。要统筹安排运输生产和施工维修“天窗”，就像破解难度极高的数学题。
乌鲁木齐局集团公司以化解乌鲁木齐西站维修施工和运输生产矛盾为切入点，组织车务、工务、电务、施工、供电等专业技术人员，多次深入乌鲁木齐西站调研排摸，派出骨干人员前往兄弟铁路局集团公司学习，初步形成了阶梯“天窗”维修组织模式。
阶梯“天窗”维修组织模式从顶层设计入手，构建“2个优化、4个有利、4个原则、6个方式、3个实现”的设计理念：
——形成“有利于维修过程安全控制、有利于运输效率提高、有利于设备质量提高、有利于结合部管理和联动”4个有利于指导思想。
——采用“大小结合、长短结合、场间阶梯、场内阶梯、全站循环、区域循环”6个阶梯“天窗”组织方式。
在顶层设计完成后，乌鲁木齐局集团公司放权给乌鲁木齐西站，依据“天窗”的划分，以时间为竖轴，实施长短相互套用；以空间为横轴，实施大小套用的办法构建了“时间”“空间”两个阶梯。
经过一段时间的试运行，阶梯“天窗”获得相关单位普遍好评。业内人士评价，实行阶梯“天窗”意味着拿到了破解难题的“金钥匙”，实现计划跟着“天窗”资源编、“天窗”依据设备状态给的良性循环。乌鲁木齐西站能更加灵活地安排维修“天窗”时间，满足了运输生产和设备检修需求。
阶梯“天窗”维修组织模式成了破题之举。但是，创新模式要落到实处、取得实效，需要完整的制度体系加以配套。
找准落子区域。乌鲁木齐局集团公司从规章制度、计划管理、生产力布局、组织流程、专业融合、信息化建设等8个方面，找出了与阶梯“天窗”维修组织模式不相适应的18个项点，进而优化完善各专业《阶梯“天窗”指导意见》。他们还有明确的目的性地研发出“天窗”修计划管理系统，完成乌鲁木齐西站区维修区域划分、“两图一卡”制作、“红绿灯”维修项目梳理、区域病害梳理，为阶梯“天窗”顺利推进打牢了坚实制度体系和安全保障基础。
——研发“天窗”修计划管理系统，包括“天窗”计划编制、综合、审批、病害消缺、考核评价等10项功能。信息化系统大数据的处理模式，实现维修计划编制简约化、菜单化管理。
——维修作业区域可实现个性化组合：大小区域组合套用的阶梯模式，安排90分钟至480分钟的大“天窗”。时间和空间套用的阶梯组合方式，集中人力、物力解决设备的疑难杂症，实现“半年干一次，一次管半年”的目标。
——“红绿灯”维修项目管理明确“天窗”共用规则，依据绿灯、绿黄灯、黄灯、红白灯4个类型划分全部维修作业项目，提高维修“天窗”综合利用率。
“这样既防止了安全控制措施落实的错漏，又减少了加封加锁的时间。”拉下菜单，鼠标一点，乌鲁木齐西站总值班员张昀毅就完成了“天窗”计划的制订。他介绍，完善的系统功能只需要一张命令，既能提高作业效率，还能保证安全作业。
“点”上的持续发力，实现了“面”上的一体贯通。乌鲁木齐局集团公司乌鲁木齐西站区各单位协调联动，摸索出了一条阶梯“天窗”维修组织模式实践的新路子。
在每周四由乌鲁木齐西站牵头召开的计划平衡会上，工务、电务、供电、通信相关单位都会说明下周的施工计划。综合近期运输组织重点、难点和设备维护周期、病害处置轻重缓急及各单位施工情况，乌鲁木齐西站运转车间调度人员平衡各方计划，并上报到乌鲁木齐局集团公司调度部门和施工管理办公室，有针对性地制订下周阶梯“天窗”维修计划。
每周三的预计划平衡会、每周四的计划平衡会，都是乌鲁木齐局集团公司为确保阶梯“天窗”维修组织模式落到实处的重要环节。平衡会精准指导各方提报维修计划，使得“空间阶梯”和“时间阶梯”达到统一协调。
从布局到落子，乌鲁木齐西站等各单位优化调整了作业模式，实施联合办公、联合检查、联合分析、联合计划、联合整治、联合验收、联合销号、联责考核，解决原有现场结合部问题，促进各专业统一资源利用。
乌鲁木齐电务段乌鲁木齐西信号车间副主任张新旭说：“现在‘天窗’比以前多了，平均有效作业时间增加了一倍，再加上工电供‘大兵团’联合作业，设备基础质量得到了大幅度的提高。”
阶梯“天窗”维修作业模式在实际应用过程中发挥了及其重要的作用，也实现了最初设计调整的初衷。今年3月至7月，阶梯“天窗”综合利用率同比提升51%；工务、电务专业主要场站设备检修工作量同比增长70%至150%，设备故障减少到0件，达到了历史最好水平。
在维修作业数量增加、设备故障减少的前提下，乌鲁木齐西站日均解体列车数量和日均接发列车数量同比实现增加，运输生产和设备质量均取得较好成绩，施工与运输争能矛盾得到一定效果化解。
